Es muy notable cómo la palabra “política” en nuestro país está relacionada con la parte pública o con la política partidaria. La política es aplicable a muchos aspectos y ámbitos de la vida, incluyendo el empresarial.
Las personas conservadoras valoran mucho lo realizado y tienden a pensar siempre que el pasado es mejor que el presente y mucho más aún que el futuro. En cambio, las personas disruptivas siempre están con la idea de mirar las tendencias, qué hay de nuevo en el mercado, y ven que todo lo pasado es obsoleto y debe ser modificado.
Cabe aclarar que describo los extremos de ambas ideologías para presentar mejor sus diferencias, algo así sucede entre los fundadores y segunda generación de la empresa familiar, es quizá un problema más
ideológico que casi nunca es analizado como tal. Es muy importante destacar que los fundadores han sido muy disruptivos e innovadores en esencia para crear la empresa. ¿Qué sucede entonces?
Los fundadores sienten que no son respetados o que todo el esfuerzo que han llevado a cabo desde cero para crear la compañía está en constante cuestionamiento por los hijos o sobrinos que se han formado y obtenido sus maestrías en negocios en las mejores universidades del mundo.
Sin malas intenciones, la nueva generación viene con nuevas tendencias, sistemas de control más avanzados, indicadores, estrategias, entre otros, queriendo implementar esas prácticas en la empresa. Han aprendido estos sistemas en la academia, donde las prácticas de los fundadores no son precisamente veneradas y los liderazgos verticales no solo no son recomendados, sino que más bien son cuestionados hoy en día en la academia.
El joven quiere dar lo mejor con esa visión disruptiva y el fundador quiere proteger de manera genuina lo que conoce y busca salvaguardar la fórmula que le ha dado el éxito en su carrera empresarial.
Analizando esto, un área fundamental a trabajar para el éxito de la nueva etapa de la empresa familiar es que las nuevas herramientas académicas puedan ser implementadas de manera efectiva y armoniosa. Curiosamente, no es una materia o ciencia muy estudiada en los posgrados, la implementación transgeneracional.
Por lo tanto, el joven no tiene capacitación en la implementación de habilidades políticas y mucho menos la praxis de analizar y reflexionar a fondo desde esta perspectiva cultural la empresa. ¿De qué sirven grandes conocimientos técnicos si no posee la habilidad para implementarlos?
Considero importante entender, que es la segunda generación la que se está sumando a la empresa y, por lo tanto, está en “casa ajena” debiendo adaptarse y dar su lugar a la primera generación. Casi por una regla natural, los padres siempre verán a los hijos como tal, por más formación y adultos con canas que estos sean. Entender esto puede ser interesante y liberador, no siempre todo es tan personal.
Los skills necesarios para fundar una empresa desde cero son muy distintos a las que se necesitan para escalar y profesionalizar una empresa, parece lógico al relatar, pero en la práctica no es tan evidente.
Si nos detenemos a analizar a grandes empresarios como Steve Jobs, Bill Gates, Mark Zuckerberg, entre otros, ellos abandonaron la universidad y hoy son y han sido los hombres más ricos del mundo. Esto no es una apología a no estudiar, ruego leer toda la columna y evitar descontextualizar una oración que busca demostrar la diferencia de perfiles y habilidades necesarios para cada etapa de la vida en una empresa.
Si se hace una mirada a nivel nacional, las cosas son muy similares, grandes magnates del Paraguay han sido personas con mucha inteligencia, que no necesariamente han hecho carreras universitarias y posgrados. Es importante entender que esto no fue por elección o estar en contra de los estudios y aclarar que hay excepciones de empresas creadas con base a estudios universitarios y formación complementaria.
Para comenzar un emprendimiento se necesita ser disruptivo, pensar fuera del sistema y tener una visión muy clara, costos y gastos al mínimo, estructura si es posible cero. El emprendedor hace de todo, vende, cobra, fabrica, entrega y trabaja, entendiendo en profundidad cada proceso como probablemente nunca nadie lo hará en su empresa. En una primera etapa, muchos de ellos tienen la necesidad económica como principal fuente de motivación, de liderazgos muy verticales, sin hacer juicio de valor, no por elección ideológica consciente precisamente, sino porque tal vez esta era la única manera en un comienzo y de no ser así, probablemente la empresa no hubiera nacido, tampoco sobrevivido en el tiempo.
Una de las principales búsquedas intelectuales que he tenido en los últimos años es entender en qué radica la diferencia entre las empresas que son buenas en lo que hacen en 1 o 10 sucursales y otras que quizá no son tan buenas, pero poseen 200 sucursales en todo el país o incluso de manera internacional, con la misma edad empresarial que la de 10 sucursales. Sin buscar juzgar si una es mejor que la otra, claramente se ve que hubo un momento donde ambas empresas estaban en la misma posición y de repente una despegó y escaló, mientras que la otra no lo hizo. ¿Qué cosas hizo de forma diferente?
Las empresas que estandarizan sus procesos, trascienden y logran replicar su fórmula de éxito más allá de las personas, son aquellas que logran mantenerse en el tiempo y escalar a convertirse en grandes corporaciones.
Esta es una decisión y uno debo saber que no ser una gran corporación no necesariamente es un fracaso, pero, la empresa debe tomar una decisión de qué modelo se quiere para el futuro, si ser “superfundador sucedido por supersegunda generación” o ser “superfundador sucedido por superprofesionalización” que trascienda a las personas y la compañía llegue a ser la nueva estrella, pero reemplazar esa estrella persona por otra, podría significar lo contrario a la profesionalización, donde los procesos estandarizados deberían ser prioridad, dando lugar a la corporativización.
Es fundamental que la segunda generación respete a los fundadores y su conservadurismo propio de su rol en esta etapa de la empresa y que los fundadores respeten y valoren a la segunda generación con sus ansias de innovar. Cuando se habla de respeto, parece que uno tiene que bajar la cabeza y según el diccionario, respeto es: “consideración de que algo es digno y debe ser tolerado”.
Entender que la segunda generación, con sus estudios y posgrados, no hubiera podido crear la compañía como lo hicieron los fundadores y estos entender que para esta nueva etapa de la empresa se necesitan algunas habilidades, conocimientos y herramientas que la segunda generación tiene, estas son de vital importancia para la corporativización exitosa de la compañía, donde si, esos conocimientos académicos de la segunda generación pueden ser claves.
Si ambas partes entienden y ponen los intereses de la empresa en primer lugar, si van al centro ideológico de conservadores y disruptivos, y por ende se respetan, lo que viene es quizás un futuro sólido,
lleno de bonanza para el ecosistema que rodea la compañía, por muchos años más.