Quién no recuerda aquellas expresiones de ciertos mecánicos, que nos transmiten emociones similares al miedo de una gran cuenta presupuestaria: “Ese ya es problema de motor” o “Tenés que hacerle motor ya en ese caso”.
Tuve la oportunidad de trabajar muchos años en una empresa distribuidora de consumo masivo donde conocí varios sectores y si hay algo fundamental para el éxito de una empresa del rubro de la distribución es la logística de entrega de mercaderías. Trabaje con choferes y todo lo relacionado con los camiones de entrega, mecánicos, compra de repuestos, mantenimientos y algo muy importante, la carga de combustible de la flota.
Quiero darle el crédito de este artículo a un gran profesional de la docencia que sembró en mí un gran amor hacia las Finanzas, El Prof. Daniel González Isolio (Argentina), doctor en dirección de empresas y MBA. Aprendí mucho con él, con su pasión y arte de enseñar. Es de esos docentes que dejan todo lo mejor de sí en el aula.
Me quiero enfocar en dos grandes aristas desde el análisis de la gestión de una empresa:
1.La perspectiva económica contable: tiene una naturaleza “devengada”, se refiere al derecho de percibir algo. La contabilidad es la ciencia que encabeza y provee los informes de generación económica, usa como materia prima los documentos (facturas contado, crédito, etc.). Los documentos per se no son dinero, por más básica que parezca esta aclaración. Lo que hacemos con la contabilidad (aparte de sus fines fiscales) es analizar la generación del lucro o en su defecto la pérdida desde una naturaleza devengada, es decir, según documentos que pueden significar derechos u obligaciones (activos y pasivos).
Hay dos grandes divisiones a analizar en la contabilidad desde la perspectiva básica de un empresario, las cuentas del balance o patrimoniales y las cuentas de resultado (ambas muy importantes).
Allá por el 2011, ejercía el rol de gerente de ventas y visité una gran cadena de supermercados que tenía un nuevo CEO de la Argentina, Carlos Gessino quién ese día me daría una gran lección de ventas (carrera que identifico como un profesional). Fui con la convicción de ingresar un producto (kétchup), era una belleza, parecía un tesoro de tan bonito que era (aún me brillan los ojos de felicidad al recordar). Mi argumento era que mi kétchup con un embalaje de 400 g era como 30% más económico que la marca líder de la categoría, yo era un joven travieso e ingenioso con las ventas, inocente también. Averigüe en la zona aledaña que había vendedores de comida rápida que vendían panchos (hot dogs) y que 1 kg de pancho era más económico que la unidad del kétchup de la competencia, mi idea era armar un kit para los puestos de comidas y que mi kétchup se venda como pan caliente. Entusiasmado presente mi oferta a este gran ejecutivo y me dijo muy amable, pero contundente: que mi idea era excelente, que mi producto se vendería muchísimo y que por eso “no” iba a ser posible comprarme el producto. Imagínese estimado lector, yo me quede helado (risas).
Recuerdo que tenía una pizarra en su oficina y con mucho cariño me explico/enseño lo que es la ingeniería de categoría (él es docente en prestigiosas maestrías de Bs. As.), algo muy importante del retail. Básicamente, consiste en vender lo que más lucro genera, a veces al vender algo más económico ganamos menos porque canibalizamos la venta del que genera más margen de ganancia. Ese día nos hicimos grandes amigos y yo le tomé por mentor. Hoy pasaron casi 13 años y me ha acompañado a lo largo de mi carrera en distintas etapas. De Don Carlos aprendí una frase que tiene muchísimo valor académico y práctico: “Esto es muy sencillo Salim, se trata de comprar lo más barato posible (costos), vender lo más caro posible (precio) y que el esfuerzo en términos económicos para vender (los gastos) sea menor que la diferencia entre los primeros dos” Esa frase vale oro para mí, si perdemos de vista esta máxima, el negocio corre peligro. Don Carlos, un profesional al que admiro y respeto mucho.
Cuando una empresa gasta más o igual que la diferencia de ventas vs. costos de adquisición, vienen los “problemas de motor”. Cuando no existe utilidad tenemos un problema económico. Quizá esto sea la piedra angular de nuestras empresas el «motor».
El combustible del vehículo es fundamental, sin este, es imposible que se mueva. En esta analogía el combustible sería el dinero o liquidez financiera. El instrumento más común de tesorería es el flujo de caja o cash flow, con esta herramienta podemos saber que compromisos asumir con la caja.
2.Perspectiva Financiera: hablamos de una naturaleza “percibida”, que mide el presente realizado. Es muy importante analizar el flujo de caja, sin liquidez no podremos operar la empresa (comprar mercaderías/ servicios, pagar funcionarios, préstamos, entre otros).
La sabiduría popular siempre nos enseña mucho, como “la cuenta del almacenero” que es una “T” donde se analiza lo que entra vs. lo que sale, independientemente si es una inversión, gasto, costo, donación, impuesto o lo que fuere. Con la “T” analizamos que exista el dinero para asumir los compromisos «combustible».
Más de algún lector habrá escuchado a algún empresario decir: ¿Dónde está la ganancia que dice el contador?
Don Elzear Salemma, decía algo que refleja su gran experiencia: “Cuidado de no confundir caja con lucro”. (Él también hablaba de la “T”)
La ganancia, no necesariamente es caja. El activo puede ser caja, banco, cuentas a cobrar, mercaderías y en los activos fijos encontramos inmuebles, equipos, rodados etc. Las ganancias pueden estar distribuidas en cualquiera de estos activos, también puede haber mermas ocultas o perdidas por falta de registros en la contabilidad por ausencia de inventarios físicos.
En cuanto a la liquidez, también puede ser motivo por el cual esas ganancias no están disponibles para los accionistas. Pueden estar ocultas en las cuentas por cobrar que puedan tener “deudas incobrables” que deban darse a pérdida, ya no son activos y deben reflejarse en el P&L.
Existen algunos ratios contables tradicionales de los que no todos son fans, pero no pierden vigencia y son muy útiles, uno de los más conocidos es la “prueba ácida”.
Concluimos que es fundamental tener combustible (liquidez) para que el auto (empresa) opere, pero si el motor (económica/contable) no funciona (pérdida) tarde o temprano el auto dejará de funcionar.
Una observación fundamental es que existen muchas “Estaciones de servicios” en el camino para suministrarnos el combustible (liquidez), mientras nuestro motor (económica/contable) este sano, podremos conseguir ese capital (préstamos), pero si nuestro motor está mal, será difícil que las estaciones (entidades financieras) nos provean el combustible.
La contabilidad no solo es para fines fiscales, también es fundamental la contabilidad de gestión, con estados de resultados amigables, ágiles, mínimamente mensualmente confeccionados, donde podamos medir la “performance” de la gestión. Si nuestras compañías no generan buenas líneas de utilidad tenemos que preocuparnos, el «Net income» (conocido como “última línea”) debe ser el principal foco sin perder de vista la buena gestión financiera (cobranzas y plazos de pago).